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法务企管
精进管理六步工作法
一、系统思考，认真研究
1. 一个基本原点——中心 企业制订目标时必须围绕一个中心展开，对本质进行深层解剖。如果中心没有定位精准而发生偏离，甚至严重错位，则系统思考本身及之后的资源要素配置、部署实践行动等都要大打折扣，这是精进管理六步工作法的第一步。于企业而言，中心就是战略、使命和愿景，即做什么、不做什么；先做什么、后做什么；高层管理者做什么、基层管理者和全体员工做什么。例如，国有企业以国之大者为核心定位，明确回答“企业存在的根本价值”这一命题；民营企业的中心更多是创业团队在企业不断发展中主导确定的使命价值，如阿里巴巴提出的“让天下没有难做的生意”。 2. 三个关键方面——全局，深度，动态 企业管理者要紧紧围绕中心，从三个维度把握研究的思考逻辑（见图1）。一是将中心放在全局中思考，洞察其处在哪一环、哪个方位、哪个阶段，有什么联动环节、支撑要素、影响条件，找出主要矛盾、次要矛盾及其他矛盾的关系。例如，客户管理不能脱离产品质量，生产进度管理不能脱离薪酬绩效考评，合规风控管理不能脱离流程绩效监督等。
二是聚焦中心深度思考，专注深挖、层层剖析，极致思考，直至触及根源性的底层逻辑。例如，对企业高层的管理要考虑统筹性和分管细分业务，对市场营销人员的管理要触及合同有效性和回款及时性，对技术人员的管理要围绕具象化的技术和产品。
三是把握事务发展的规律和所处的不同阶段，用基于规律性认识的动态思维审视并思考具体问题。例如，行业发展态势处在稳定期还是波动期，企业主营业务处在成长期还是转型期等，企业管理者在不同时间动态思考问题的重点不一样，一定有规律可以遵循。
通过全局、深度、动态思考，企业管理者方能达到对目标和问题本身的系统认识，从而精准做出判断并付诸行动。通过科学系统研究工作，让配置部署更有用务实、具体执行更有力有效、监督精进更有据精准。
3. 主体和支点——主动与协同
系统思考的主体一定是自己，方式是主动思考，这是一个容易被忽视的基本问题。主动思考受平台环境、周围资源、人际关系等多重因素影响，有时候这些方面甚至起到核心作用。企业管理者需以主动思考为核心，同时整合资源，形成系统化管理思维，唯有足够重视，才能集聚组织团队的思考智慧，推动企业管理更加科学有效。
4. 出发点和落脚点——现象与本质
思考往往始于对现状与目标差距的细致观察，思考者经历、体验、感悟的现象往往是引起逻辑出发点，落脚点一定要回归中心。企业管理者需提升对现象及本质关联的敏感度，若仅停留在现象表层而缺乏本质思考，往往身在问题之中而茫然无知，距离目标甚远已然止步；反之，如果管理者对系统思考的出发点和落脚点有清醒认识和长期实践锻炼，则会逐步形成“治企有何方、兴企何有为”的经验认知。例如，阿里巴巴因“双十一”服务器过载现象而更加坚定“计算，为了无法计算的价值”的理念，并在阿里云建设方面不断加大投入。
二、统筹协调，精准配置 1. 目标任务的分解与标准化 有效配置各种生产要素资源需要基于明确的目标导向，目标要定位精准，这是资源配置的首要工作。管理者要注重对总目标进行结构性分解，层层分解为每一级执行单元上下承接、彼此支撑的可执行计划。原则上，应当以阶段性和最终里程碑时间节点为轴和标尺，明确每一个里程碑具体详尽的标准和要求，这样资源配置才有方向，才能把握优先级顺序和相对权重。 BSC、KPI、OKR等管理工具在适用范围上存在差异，但其核心理念均强调战略目标与关键结果的协同。管理者在制订目标时，要遵循实事求是原则，将具体目标因子的战略分解目标值、历史完成值、行业发展态势背景值、资源价值评估对应匹配值等考虑在内，即在研究并明确目标任务时综合考虑“上级组织战略解码要求完成多少、过去一段时间实际能完成多少、行业发展趋势平均值会达到多少、自身掌握的资源价值对应完成多少”等具体实际问题，以此务实制订、精准配置目标任务。 2. 明确责任人与执行者 管理成效能否实现，责任人与执行者很重要，尤其是主导事务的牵头人，即各级组织的主要管理者，其在诸多配置要素中居于主体地位。选什么人带头主抓、什么人进高管层配合、什么人参与支撑，切不可随意决策处理，要舍得花时间、投精力，进行充分调研、谈话、群议、考验、评价等活动。 主要管理者和牵头责任人应从内部产生，一般不从外部遴选或调入。因此，从静态视角看，基于现实选什么人很重要。但从动态视角看，管理者要提前培养优秀人才，避免“人到用时方恨少”；执行者要系统思考主动学习，提前具备承担更难任务的素质和能力。为系统性培养人才，许多优秀企业建立了商学院、培训中心等机构，提前储备管理梯队。 3. 先进或匹配的生产资料与工具 各种类别的生产资料与工具十分重要，管理者应当实时关注、全面掌握、精准分析、系统对标。从解放生产力、发展生产力、保护生产力、培育并转化新质生产力的逻辑角度出发，根据可调度资源的实际情况，结合发展目标定位的具体要求，将生产资料和工具动态优化到先进或对等匹配水平。 知识工作者通常具备较强的自主学习能力与新技术适应能力，尤其是在AI时代，管理者在配置时应以“先进”为标准，知识工作者往往能放大其效能；劳动密集型工作者应以“匹配”为标准，管理者对生产资料和工具的配置更加主动，相对应的培训工作应全面规划、循序渐进、有效落地。 4. 充足或匹配的资金投入和有效使用计划 资金配置需兼顾目标导向与实际现状，一是明确资金来源与优先级，二是平衡理想投入与现实匹配，三是建立动态控制机制。既要从理想目标角度审视充足的投入计划，也要从现实基本目标角度把握匹配性投入方案；既要考虑总体投入安排，也要考虑阶段性使用计划；既要考虑资金按计划投入的保障措施，也要考虑资金投入的成效产出要求和评价衡量标准；既要基于全面预算建立动态控制机制，也要在机制上给予实际使用者充分的自主权，让每一处投入都创造更大的产出价值。 5. 办事流程和控制机制 流程是方法路径，是思想理念和价值判断在实践层面的具体体现，即责任人、经办事务、标准要求、流转方式、先后顺序和优先级排位等组合而成的机制规则。一切事务的长期有效运行都要落实到规范化的具体流程，好的流程能让各种资源要素耦合联动，释放最大价值。建立并运行一套好的流程要将“精简、高效、系统、有益”的原则内嵌融入，做到实操简易、运转快速、系统协同、效果有益，从而建立过程控制的有效机制。实际执行层面要“容易了解掌握核心要义”“容易熟练实操办事要领”，这对管理者面向员工建立办事流程和控制机制极具参考价值。 6. 公平公正的考评机制 以价值为导向，建立实事求是、公平公正的考核评价机制。选取哪些因子纳入价值评价体系、赋予权重数值、建立评价规则、评价结果输出等，既要把价值大小衡量清楚，又要从正向激励角度引导，创造更大价值，这些涉及经营管理底层逻辑及具体实操方法，要反复琢磨、系统思考、专注研究。 不同文化的企业在建立考评机制时考虑的重点差别极大，有的管理者注重对人的考评，将焦点放在具体岗位上，突出对企业核心价值观的侧重性考评，如阿里巴巴对一些重要岗位价值观的权重甚至超过50%；有的管理者注重对事的考评，侧重结果成效，如华为的PBC考评机制，研发人员关键绩效结果的目标达成率往往超过60%。 7. 富有使命且敢于斗争的监管者 发挥监管作用的可以是一套机制和规则，也可以是一个或一群拥有主观能动性的个人或群体，要敢于喊错、喊停、喊改，善于把握时局变化并动态提醒，指出哪里不好、为什么不好、差距多少、怎样改进。同时，监管的预判性、时效性、权威性也要认真考虑并匹配到位。很多企业建立了具有监管者职责的机构和岗位，如华为的蓝军机制发挥着类似作用，一些企业的董事会秘书对待办事项和决策执行情况进行监督，或建立专门的战略性流程监督管理部门等。 8. 物质与精神激励兼顾的奖惩机制 缺乏奖惩机制的考核评价难以有效驱动目标达成，脱离流程机制支撑的奖惩很难持续落地。管理者要结合企业实际，建立考核评价闭环奖惩机制，基于多维价值的精准确认做好价值分配，确保分配结果和相关差异性有事实依据、数据讲逻辑、结果可公开、评价能追溯，既统合考虑薪酬性物质奖惩和荣誉性精神奖惩，又兼顾岗位对应调整、学习成长机会等。在构建奖惩反馈机制时，从以人为本和价值导向角度出发，对起到正面模范作用的先进典型，公开表扬个人或群体并宣扬评价标准和具体做法；对反面典型具体情况具体分析，既小范围相对保密，旨在剖析不足、正向引导谈话，又大范围相对公开，意在反面警示，治企有据。 奖惩机制要深入人心，基于前置研究提前配置，标准挺在前面、评价数据精准、奖惩刚性兑现、形成示范效应。例如，某技术服务型企业的主营业务是提供解决方案类技术报告或提供数据监管类系统平台，聚焦生产管理创效，明确“自主生产成本预算结余，分包采购通用参考价格压价结余，技术迭代演进技术壁垒构筑和传统工效提升，合同约定工期提前履约，人才梯队晋升成长”为创造价值的具体衡量标准，构建基于准确详细事效数据且算法明确的奖惩机制，员工清楚明白“预算节省的开支、采购降低的成本、技术提高的门槛、工效提升的效率、培养人才的效能”都是价值，且知晓创造价值所对应的具体奖励，因此激励的自驱性由内而生，管理的活力被彻底激发。 三、充分准备，专门部署 1. 主要管理者亲自关心与参与 主要管理者的关心与参与体现的是上层重视，回应的是下层期待。在工作部署环节，一些重要的工作甚至要主要管理者亲自主持、主导推进，在部署大会上做明确方向、统一思想、鼓励士气、提振信心的讲话，这样有利于形成推进工作的氛围环境，凝聚执行层干事的向心力，为顺利开展工作创造有利条件。例如，TCL集团在2010年面临全球化战略失利时，创始人李东生亲自推动“鹰的重生”变革，不仅主导战略方向调整，还通过内部公开信统一全员思想，强调“领导必须深入一线”。他亲自参与华星光电的筹建，每周召开高管会议跟进技术研发与产线落地，最终华星光电扭亏为盈，成为集团核心利润来源。 2. 责任人和执行者亲自表态、公开承诺 公开承诺是一种约束，也是一种激励。责任人和执行者不仅不能缺席工作部署会，而且要提前做好充分准备，基于严密的逻辑、精准的数据，对工作完成预期成效亲自表态并公开承诺，形成自觉的目标牵引。例如，华为在重大研发项目中推行“军令状”制度，项目负责人需在立项会上公开承诺技术指标与交付时间，并签订责任书，过程进度滞后的负责人还需主动在季度复盘会上检讨并重新承诺整改计划，直至完成交付，这种“目标公开化+责任绑定”的模式，有效提升了执行层的紧迫感与责任感。 3. 部署有仪式感 管理者应根据部署工作的重要性、涉及范围和关联层级等，对部署的参会人员、议程安排、会议资料、决议文件、场地选取、环境布设、纪律要求、会务保障等进行前置研究，做好有效沟通和精心准备，确保部署工作充满仪式感，对分工责任人和具体执行者深刻理解、充分认可、足够重视，务实推进重要工作。 例如，丰田汽车公司以精益生产为理念，注重部署的仪式感，其下属生产工厂车间在导入“零缺陷”质量改善项目前，召开全员誓师大会，由主要管理者带领团队宣读质量承诺书，设置“问题墙”，由员工现场提交改进建议，管理者当场分类并指派责任人，此类仪式化部署强化了员工对工作目标的认同感。 4. 把八项配置讲清楚 配置是部署的基础准备，部署是配置的落地开端。企业可以从锚定工作目标、确定责任人和执行者、配置资料和工具、投入有效资金、构建办事流程、建立考评机制、明确监管细则、明晰奖惩机制八个方面构建统合综效的配置体系，管理者要在部署会上讲清楚，让执行环节方向更明确、路径更清晰、协同更高效。 四、全力以赴，执行有力 1. 执行以目标为导向 重要工作的目标一经研究确定，执行过程必须坚定不移，不能因为资源的有限性和临时不确定性而有大的改变，要围绕目标动态匹配、增补、优化相关资源要素，确保执行坚定。例如，苹果公司以创新为核心目标，从产品研发到市场推广，每个环节都紧密围绕这一目标展开。华为以结果为导向，其绩效考核体系紧密围绕公司战略，将个人绩效与部门目标、公司目标紧密结合，员工的绩效评估不仅关注工作成果，还注重工作过程中的行为和能力表现。 2. 分工协作是方法路径 明确的分工、责任人和执行者对分工的履职担当、彼此的有效沟通、跨流程环节的顺畅衔接和联动效应等都不可或缺，这是执行能够见效的关键所在。例如，谷歌安卓开发团队在分工协作方面表现出色，系统架构师负责设计整体系统架构，软件工程师负责具体功能模块开发，测试工程师负责测试和质量控制，产品经理负责协调各方资源以确保产品符合市场需求，通过明确分工和高效协作，谷歌成功推出广受欢迎的安卓操作系统。 五、追踪过程，监督有效 1. 目标达成率、时效性、优质性是监督对象 没有监督检查的执行往往容易偏航。监督检查的对象要聚焦工作目标，对比分析动态达成率与时序目标达成率，对标策划标准分析达成的质量水平，并以此分析差距、明确差距
2. 改进是监督目的
监督检查的目的不在明确差距本身，而在明确差距基础上及时改进。坚持目标导向和问题导向，时刻保持监督检查工作的精准定位，一是对标目标，明确差距；二是解决问题，改进执行。
3. 自主和外部两种监督形式
自主监督容易被忽视但真实价值更大，外部监督意味企业投入更多的人力、资源和时间；自主监督检查的角色就是责任人和执行者本身，不仅需要工作环境具备自我批判的文化氛围，还要责任人和执行者本着对工作高度负责的精神深刻自我反省。对自身工作的问题客观否定，虽然实现难度更大，但如果形成了这样的内生文化和价值自驱力，监督检查更省时、更精准、更有效。例如，华为提倡并践行“自我批判”；阿里巴巴倡导并弘扬“今天最好的表现是明天最低的要求”；小米崇尚创业文化，要求人人反思“专注、极致、口碑、快”，都是自主监督的企业文化呈现。
六、奖惩兑现，评价闭环 1. 结果评价客观真实 对工作最好的总结就是科学系统的价值评价。在公开透明的考评机制基础上，管理者客观真实地对员工的工作成效进行评价，与责任人和执行者充分有效沟通，核准确认评价使用的数据等资料，确保过程透明、逻辑严密、数据准确。 2. 谈话反馈细致耐心 管理者须将评价和应用结果及时反馈至责任人和执行者，这既是对其劳动付出的诚意尊重，也是工作闭环不可或缺的重要环节，反馈形式原则上提倡采用面对面交谈方式，营造适合谈话的氛围，确保谈话过程细致耐心，让谈话反馈成为工作总结、后期工作谋划的有效抓手。例如，微软在Azure云计算团队推行“一对一职业发展对话”机制，管理者基于翔实的绩效数据，通过开放式提问和倾听，引导员工从“问题归因”转向“改进规划”，同步制订《改进计划表》实现闭环跟踪，不仅将项目延期率降低35%，更让员工感受到“被重视的成长”，充分体现谈话反馈在目标纠偏与团队凝聚力中的双重价值。 3. 奖惩刚性兑现 针对科学系统的评价结果，管理者务必做到应奖尽奖、当罚则罚，把制度承诺转化为行动兑现，以严明的奖罚体现企业治理能力和体系运行成效。例如，海尔集团通过“人单合一”管理模式，将研发创新与供应链效率纳入量化考核体系，对超额完成目标的团队给予高额奖金与荣誉表彰，对未达标团队实施降职与绩效扣罚，此举不仅推动了技术突破与流程优化，更通过刚性兑现强化了制度的权威性，使员工清晰感知“创造价值者得厚报，履职不力者担后果”的管理导向。 4. 先进奖在明处、讲出事实 对工作表现优异的先进者，既要采用多种形式、多种渠道主动予以公开，还要将其正确思路、先进做法、工作成效、价值贡献认真梳理并实事求是宣传。管理者要在工作群体中树立以创造更大价值为导向的先进榜样，给予相应的物质报酬和精神荣誉，让其他员工学习有榜样、奋斗有目标、工作有借鉴。例如，樊登提倡采用二级反馈工具，通过“表扬+说出原因”，让员工明白自己的行为被认可、价值被尊重。 5. 落后要私下辅导、公开批评 对主观原因造成工作成效不佳、导致价值贡献较低的落后者，尤其是自我认知意识差的初犯者，管理者既要以包容的心态对其私下辅导，帮助其分析过程原因、研究改进措施、提振工作信心，同时也不能过分包容，应当采用一定方式在一定范围内公开批评，让落后者感到“疼”；也因受到管理者关怀指导、找到工作改进方法而感到“甜”，最终达到推进工作更好开展的目的。例如，樊登提倡采用BIC工具做好负面反馈，通过“行为事实—短期影响—长期后果”的反馈，剖析问题影响，帮助员工成长。
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