● 领导权力要从信誉度中积累，而非来自组织的赋予。一个IT领导人可能会在两三年内有所作为，但是只有更加长久持续的领导力才能让IT创造出源源不断的价值。
● IT工作应始终由一个连贯一致的、根据周期变化适时调整的目标引领。
● 一般的IT领导力已足以应付各种困境，但是要想产生持久的、卓越的作用，则须有一个全局性的方案。要保持持久的IT影响力，在业务和IT两方面的IT领导力都必须不断深化。
1、 签订协议
2、 支付款项
3、 完成项目、支付尾款
同业务部门的领导层维持良好的工作关系也许是CIO成功与否的关键因素，而信誉度对于维持这种关系至关重要。最初的权力和信誉度可以来自于工作经验、关系基础、职位任命书或者上下级关系，但是真正的IT影响力需要付出长期的努力才能得到。
即使一段时间后建立了信誉度，它也是脆弱不堪的。哪怕做得再好，长时间建立起来的信誉度也会因一次错误的预测、一个重大的项目失误、一个关键应用程序的出错或者一次系统中断而荡然无存。IT工作在其整个生命周期中，从规划和概念阶段到交付和持续支持，都特别容易遇到问题或出现运行缺陷。所以，整个高层领导团队必须把提升信誉度时刻铭记在心。
"信誉度－绩效"循环机制会涉及一系列问题，企业中所有与IT工作有关联的人都会不断地问这些问题：
● 对于IT的角色以及它怎样为业务做出贡献，我们是否有一个愿景？
● 这一角色是否在企业得到理解？
● 我们是否把所说的愿景转化成了切实的行动措施？
● 我们是否了解什么才能带来真实的回报，而不是用IT搞出来另一个华而不实的东西？
● 在IT和业务两方面我们是否有能力使那些IT措施得以实现？
● 我们在技术及其采购方面的决策是否正确？
● 我们是否懂得怎样建立并运行具有优秀操控性的系统？
● IT的成本是否适当？
● 我们是否懂得怎样让我们的系统随着时间的推移发挥出最大的潜能？
● 我们的IT和业务系统是否存在被攻击的危险？
● 我们是否知道何时更换系统？
● IT方面的人员和流程是否弥补了业务方面人员和流程的不足？
● 对于IT领导力以及IT资源我们是否有信心？
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